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入社後は通常、プロジェクトにアサインされるのですが、私の最初の半年間は特殊で、見積業務を経験する機会を得ました。見積りには、プロジェクトにかかる期間、人材、予算を総合的に勘案することが必要。まだ右も左もわからない新人でしたから、多忙な上司を掴まえては、工程やアサイン計画などを毎日教わっていました。するといつしか親身になって応えていただけるようになり、飲み会の場でも会社、社員、お客様のこと…いろいろ教わりましたね(笑)。今振り返ると「1年目に見積りを任せるなんて大胆だな」と思いつつ、この経験でプロジェクトの全体像や裏側を知ることができ、先々の仕事に役立ちました。ただその後、本格的にプロジェクトに入って苦労したのがプログラミング。銀行のシステム開発では、簡単な帳票作成プログラムに苦戦し、上司には「センスがない」と言われる始末。ただ、自分で書いたコードでシステムが動く、それが楽しくて無我夢中で取り組んでいましたね。
2年目になると、別のプロジェクトで今度はテクニカルリーダーを任されました。前回の仕事とテクニカルが共通する部分があっての抜擢だったものの、先輩の手を離れて一人前のリーダーとして、技術レベルの変わらない同期メンバーに指示をするのは、難しくも貴重な経験でした。
その後、私の最初のターニングポイントとなったプロジェクトが通信系システムのミドルウェア構築。これまでのアプリ開発から基盤系システムに携わる経験を得たのです。ところが当時は基盤の知識も浅く、一方でお客様は私を専門家として見ていましたから、毎晩必死に勉強してマニュアルを頭に叩き込む日々。この仕事はお客様と打ち合わせの機会も多く、お客様を前にして厳しさを直接感じてきたことで、基礎をいち早く習得できました。
新人であっても、次から次へと新しい役割や技術を任せられ、必死にもがきながらも着実に成長が実感できる環境がとてもありがたかったですね。



基盤システム構築の経験がきっかけで、大手保険会社の基盤システムを担当することになりました。当時、私は3年目の若手。さらに髪は若気の至りで金髪。お客様からは「君は何ができるんだね?」と聞かれて「何でもやります!」と意気込んでいたのを思い出します(笑)。このときは基盤の基礎を身につけたレベルでしたが、必死に勉強してきた経験があったので自信はありました。またその日から基盤のプロとして信頼をいただけるよう、業務の傍らで勉強を続けていくうちに、基盤の仕事がますますに好きになり、どんどん知識も吸収していきました。ある程度の知識が身についた頃には、サーバ5台の保守を担当するほどになり、高級外車が買えるほどのサーバと毎日を過ごすうちに、もう恋人のように愛らしくなって(笑)、そのくらい責任と愛情を持って仕事に取り組んでいました。 3年目の後半から4年目にかけては、自身初の本格的な基盤システム構築を担当し、システムが稼働し始めると保守運用も担当しました。
基盤システムの開発において、システムの根幹に携わるという責任とやりがいは、私にとって非常に大きかったと思います。この仕事はお客様のシステム全体をどうデザインするかを考え、実現する仕事であり、システムを大きくデザインできるのは基盤システムエンジニアである私たちだけ。だからこそ基盤システムの技術をもっと極めたいという思いが募りました。5年目のキャリア面談で、マネジメントへの道か、テクニカルを極める道かを選択する際、周囲の人は、私が大学でプロジェクトマネジメントを学んでいたため、当然マネジメントへの道を選ぶと思っていたようですが、私はテクニカルを極めていく道を選びました。



その後は技術を極めるために仕事に没頭していたのですが、ひょんなことから6年目にプロジェクトリーダー(PL)を任されることとなり、開発作業と同時に約10名のチームのマネジメントを経験しました。新人から年配のベテラン技術者、パートナー企業の方も含めたマネジメントを担うことになり、コミュニケーションにはずいぶん悩まされました。ですが、プロジェクト成功にはチームメンバーとの関係を密にできる仕組みが不可欠。そのため、私は出来る限り対話を大切にして報告や共有をしやすい環境づくりに努め、時には飲みに誘ってメンバーの想いを聴き、自分なりのこだわりや考えを熱く語りながら、人間味のある自分らしい信頼関係を築いていきました。ここにきて、私のアプリ開発経験が功を奏し、アプリと基盤の両方のチームを見ることで、開発範囲もどんどん広がっていき、最終的にチーム一丸となって結果を出せたことが非常に嬉しかったですね。
8年目になって、技術的にも自信がついてきました。全体を取りまとめる立場になったことで視点も変わり、人と人との関係づくりにより注力したいという思いから、管理職に昇格する際にキャリアをテクニカルの道からマネジメントへの道に変更し、プロジェクトマネジャー(PM)に進みました。
プロジェクト全体を俯瞰する立場として、案件やチームとともに、コストや予算も管理するようになり、提案、交渉…といったお客様の上層部やキーマンと対峙する機会もグッと増えました。一方でトラブルプロジェクトを担当し、身の引き締まる場面もたくさん経験しましたが、それを無事収束させることができたことも後押しとなって、入社9年目となる2010年には基盤ソリューション事業部の部長に昇格しました。



PLやPMが管理者ならば、部長は管理者であると同時に、経営者の立場で物事を考えていきます。具体的には、部全体の目標達成を考えながらプロジェクトを管理し、メンバーが能力を発揮するために、キャリア、働き方、やりがいなどに耳を傾け、出来る限り希望を叶え、組織の改善も行っていきます。そしてさらに重要なミッションが、クレスコの持続的な成長を促すこと。私はそのチャレンジとして、会社の変革を推進する中長期戦略に携わり、なかでも注力したのが『人材育成』でした。競合企業との差別化となるのは技術力以上に『人材力』。そのため、お客様の期待により高く応えていくためのフレームワークである『ITSM※』を活用した新しい育成をスタートさせたり、企画提案力強化のための『リーンキャンバス※』に取り組んだり…。そうした結果が、社内のビジネスアイデアコンテストでも良い評価をいただき、大きな自信に繋がりました。
2015年には中期経営計画を策定する専門部署である事業企画室の室長に就任しました。2015年は中期経営計画のアクション項目である「次世代クレスコ」完遂の年であり、次の中期経営計画の策定とともに、今後は啓蒙、推進する役割を担います。さらに計画と連動した『人材育成』を重要項目とし、事業企画室が率先して取り組んでいきます。会社の中枢に立って『クレスコの成長を加速させる』、そんな新たな挑戦に私は本当にワクワクしていますね。
自分のルーツは『クレスコの価値ある技術で何かモノを生み出してみたい』という想い。それが今では『クレスコの価値をもっと世の中に広めたい』と視座は上がりました。そのためには『クレスコが好き!』という社員を増やしたい。そしてもっともっと好きになってもらって、社外にも波及させていきたい。その実現のためにも、チーム一丸となって取り組みを進めていきたいと思っています。

※ITSM(ITサービスマネジメント):ITサービスを提供するために必要な、あらゆる要件を整理したマネジメント活動(仕組み)のこと。
※リーンキャンバス:顧客への価値提供とその活動へ徹底的に集中し、他の活動をそぎ落として高速仮説検証する手法。事業、サービスのスタートアップ検証に活用されている。

※内容はインタビュー当時のものです。






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